LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO:
1. ENFOQUES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
La Gestión Educativa; tiene distintos enfoques; según Alvarado (1999); nos plantea de la siguiente manera:
ENFOQUE BUROCRÁTICO:
Es una forma de “organización humana basada en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los fines, para garantizar la máxima eficiencia posible para el logro de los objetivos de dicha organización…” También se especifica que las formas de organización burocrática se consolidan mediante normas escritas, organigramas, división del trabajo de forma sistemática respetando las jerarquías con el fin de lograr la especialización de sus principales directivos de la administración o llamada gerencia.
ENFOQUE SISTÉMICO:
Define: como “el conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que interactúan para alcanzar determinados propósitos, constituyendo un ente total y concreto o abstracto”. En la definición dada por el autor se hace hincapié a la organización como un ente total que se encuentran interrelacionados e interdependientes en sus elementos en pro de los objetivos institucionales evidenciados en su misión y visión que tiene la organización. También menciona que el enfoque sistémico radica en el establecer que en todo sistema, exceptuando los muy grandes, van a tener suprasistemas, es decir; otros sistemas estructurados e interrelacionados a uno mayor y, todo sistema, excepto los muy pequeños, tienen subsistemas, pero ellos, se están interrelacionados.
ENFOQUE GERENCIAL:
Definida como “el proceso de ordenamiento racional y sistemático de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales”. La planificación educativa, requiere desarrollar un conjunto de acciones armónicamente organizados y de trascendencia con el objetivo de alcanzar los objetivos educacionales. Conjuntamente la planificación educativa es orientada por los principios de racionalidad, previsión, universalidad, unidad, flexibilidad y continuidad; todas ellas, ven a la planificación como un proceso permanente, total que debe ser objetivo, flexible y de acuerdo a la diversa realidad situacional.
Fernández (2001); plantea que la gestión educativa, está en la necesidad de ser vista teniendo en cuenta el ámbito cultural y social en el que se desenvuelve y el estar preparado para afrontar los cambios continuos que se da dentro de la globalización. Es necesario para una organización educativa, mejorar los sistemas de información para que de forma creativa e innovadora pueda gestar su propio conocimiento y sea promotor de los cambios que acontecen en la sociedad, como agente que sirva de apoyo al mercado laboral en donde se desenvuelve. Para Fernández (2001) existen tres formas de gestión de una organización:
LA CREATIVIDAD EN LA GESTIÓN:
Es la única forma de mantener en vida a la institución, es necesario contar con personal creador y que promueva el cambio. Define a la creatividad como “la producción de una idea, concepto, creación o descubrimiento nuevo, original, útil o satisfactorio para su creador o alguien más, dentro de un determinado periodo de tiempo”. Para obtener instituciones creativas, se tiene que contar con personas creativas, que son quienes tiene la visión menos dogmáticas y más relativista, que muestran independencia en su juicio y menores al convencionalismo y conformismo tanto intelectual como socialmente hablando, siendo por lo tanto; más eficientes, más libres, menos rígidos y dogmáticos. Toda persona creativa se siente implicada a la institución y responden de mejor manera a los problemas que se le planteen y disponen de mayor tiempo en la formulación de los problemas.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
Establece a la gestión del conocimiento o capital intelectual como la práctica que consiste en poner en funcionamiento los medios para que el conocimiento, cualquiera que sea su origen, pueda ser difundido, distribuido y utilizado en beneficio de la institución. Se trata específicamente en incorporar a los flujos de trabajo las propias experiencias subjetivas. En otra parte de su estudio, especifica que el conocimiento o capital intelectual resulta de utilidad en la institución, pero solamente si recoge y comunica de modo que se pueda utilizar en pro de la organización, es decir; todo conocimiento es una información unida a la experiencia y a la capacidad de acción, si es así; se está hablando de sistema de mejora que puede gestionarse en la institución como un sistema de innovación.
El conocimiento producto de la información creativa del personal en beneficio de la institución se va a diferenciar:
Conocimiento Explícito; que es el cuantificable, el que tiene forma y que se recoge en documentos y fórmulas, facilitando la acción. Su transmisión de este conocimiento se puede llevar a cabo mediante el sistema de información.
El Conocimiento Tácito; quien está compuesto por ideas, intuiciones, habilidades, etc. está arraigado en las personas e influye en su manera de comportarse, es por ello más difícil de compartir debido que muchas instituciones no se articulan.
Caminos para convertir el conocimiento tácito en explícito.
Para que estas instituciones sean capaces de beneficiarse del conocimiento tácito deben hacerlo explícito. Identifica a la vez, cuatro posibles caminos para convertir un conocimiento en una institución,
De tácito a tácito, en donde predomina la observación y el apoyo en asesoramiento del docente hacia el estudiante.
De explícito a explícito, producto de reuniones y sesiones de intercambio científico entre los agentes involucrados en la educación.
De tácito a explicito, caracterizado por la transmisión del conocimiento obtenido y.
De explícito a tácito, cuando se da el proceso de interiorización y se traducen en nuevas capacidades con la que las personas se van a desenvolver.
Chun Wei Choo (1999); también tiene cierta relación con Fernández (1999). “Toda organización que usa la información de manera estratégica, e indicamos cómo esos procesos están interrelacionados íntimamente, van a crear una “organización inteligente”… la organización utiliza la información para percibir cambios y desarrollos en su medio ambiente externo… el uso estratégico de la información es cuando las organizaciones crean, organizan, y procesan información a fin de generar nuevo conocimiento a través del aprendizaje organizacional visto en nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios…”
Con las aseveraciones dadas por Chun, va quedando claro que una gestión eficiente y eficaz para desenvolverse en esta sociedad del conocimiento necesita ejecutar una gestión que enfatice el desarrollo de capacidades necesarias para el mercado pero, no serviría de nada si no se hace en primer lugar un desarrollo y transformación de la información que poseen los elementos perteneciente a la organización, solo con estas bases se podrá encaminar hacia la calidad en la gestión.
Fuentes para Obtener Conocimiento.
La primera fuente es el Capital Humano, definido como las habilidades y conocimientos de los empleados que sí cumplan con los criterios deseados para el logro de objetivos estratégicos. Los empleados que contribuyen al capital humano de una institución son importantes para la institución y difíciles de sustituir, su trabajo es valorado y aprovechado por esta.
En segundo lugar está el Capital Estructural, incluye la estrategia y la cultura de la institución, sus estructuras y sistemas o las costumbres de la organización. Los conocimientos y la experiencia del personal constituyen el capital humano. La institución recoge sus conocimientos, aportes, innovaciones y los hace su propiedad, convirtiéndolos en explotables. Mientras que los conocimientos estructurales han de ser recogidos, organizados, actualizados y distribuidos, lo que requiere la atención plena de un gestor del conocimiento, esto es, de un responsable de la gestión del compendio de los conocimientos de la institución, hacerla útil para los intereses y fines de la institución.
La última fuente es el Capital Cliente, es la solidez de una marca, es decir; la capacidad de atraer a los clientes solamente por el nombre de la institución, la fidelidad de los clientes que están dispuestos a pagar por un producto o servicio que se le brinda, aquí juega mucho la estrategia que tenga la organización para “cautivar” a sus clientes.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO:
Se fundamenta que en la actualidad predomina el cambio continuo amenaza a los modos de hacer las cosas, las actitudes tradicionales, las relaciones ya establecidas y las dependencias jerárquicas y funcionales existentes. Para hacerle frente a todo lo identificado, es de importancia que exista una comunicación constante. Es preciso realizar un conjunto de acciones que estén orientadas hacia las personas para que se identifiquen con el proceso, a reducir el riesgo de fracasar, pues; el cambio es producido como una incomodidad. Se defiende la tesis que los cambios, no son eventos puntuales en el tiempo, sino que son un proceso, son programas, lentos, interactivos y multifactoriales. Para lograr una gestión del cambio hay que modificar los comportamientos de las personas que integran la institución, siendo la labor de la dirección, anticiparse a los problemas futuros y sortearlos ante que la mayoría de las personas ni siquiera los vislumbren. El logro de una institución gestionada por el cambio, requiere de un fuerte liderazgo, una estructura flexible, de personas acostumbradas y dispuestas al cambio, y una dirección estratégicamente fuerte y clara, es decir; los líderes de la institución deben estar involucrados y a la vez liderar en sus diferentes niveles la transformación de la organización.
En la gestión del cambio, se dan una serie de procesos agrupados en tres tipos de incidencia:
Los Macrocambios, que afectan a muchas personas, sectores, predominando los cambios tecnológicos, legales, políticos o sociales. En muchas ocasiones se contextualiza en la realidad de un Estado.
Los Institucionales, siendo estos las respuestas dadas por las instituciones públicas y privadas ante los cambios macro para evitar las amenazas y/o aprovechar las oportunidades que se generen. En muchos casos, son mecanismos de defensa y en otros, políticas de las organizaciones para aprovechar una coyuntura. Estos cambios son amplios en su número y de distinta naturaleza como cambios en el sistema de información, en las estructuras organizativas, en los proceso, etc.
Los Microcambios, el cual tiene que asumir y realizar cada uno de los miembros de una institución, es decir; cada subestructura de la organización, es específica y puede ser de corto alcance.
REQUISITOS PARA UNA GESTIÓN INTELIGENTE.
· El primer requisito para una gestión inteligente es la capacidad de la propia organización para diseñar un proyecto sobre sí misma, para diseñarse a sí misma. Uno debe saber cómo quiere ser como institución, a partir lógicamente de lo que ya es, teniendo en cuenta sus posibilidades y potencialidades. En definitiva, a esto se le llama «tener proyecto». A partir de un buen conocimiento y comprensión de su situación, los gestores deben ser capaces de lanzar una visión de futuro ampliamente compartida que involucre al capital humano: esto es la esencia de cualquier proyecto estratégico, de la planificación estratégica moderna, que debería involucrar de igual a igual.
· Un segundo criterio muy importante para una gestión inteligente de las instituciones, es realizar una buena identificación de los grupos de interés, y una adecuada gestión de las diferentes redes, contactos y relaciones necesarias para conseguir esos objetivos comunes o concurrentes en beneficio de la institución. La gestión de redes es hoy una necesidad para conseguir cualquier objetivo en nuestro entramado institucional, local, autonómico, estatal, latino y global.
· En tercer lugar, y relacionado con la reflexión anterior, una gestión inteligente es aquella con capacidad de aprender e incorporar su aprendizaje. Obtener y gestionar la información necesaria, compartirla y difundirla con la máxima transparencia, y utilizarla para comprender lo que ocurre y para tomar decisiones: en definitiva, transformar la información en conocimiento.
· En cuarto lugar, una gestión inteligente necesita voluntad y energía para actuar e innovar. La voluntad tiene que ver con las personas, y la energía con los recursos necesarios, y por tanto con la capacidad para generarlos. La gestión de las personas aparece como elemento crítico y es necesario evitar el despilfarro de talento que demasiadas veces se produce, sobre todo en los cambios de gestores, a través de una gestión equilibrada de las personas y de los equipos, regida por criterios elementales de respeto a la profesionalidad y a la necesaria confianza que cualquier equipo de gobierno necesita y debe tener. Las organizaciones inteligentes son resolutivas, no postergan las decisiones difíciles, sino que las toman buscando las mejores alternativas y tratando de anticiparse a los problemas. Todo ello se relaciona también con la «productividad» o la «competitividad», en definitiva con la capacidad para optimizar los recursos existentes, para crear «el máximo valor público a partir de los medios disponibles»
· Finalmente, un criterio esencial para una gestión inteligente de la organización, es la necesidad de pensar en las generaciones futuras, y eso lleva al planteamiento de la sostenibilidad del modelo de desarrollo, y la capacidad para conseguir la integración y cohesión social de la institución educativa. Dicho de otro modo, «la capacidad para satisfacer las necesidades de las actuales generaciones sin disminuir el potencial de las generaciones futuras» se ha convertido en un tema presente en todos los debates. Frente a los pronósticos catastrofistas sobre el futuro es necesario volver a subrayar una idea interesante: la institución educativa, por ser un espacio comunitario, tiene un enorme potencial de gestión en común de muchos recursos, lo que la sitúa como ámbito de referencia para poner en marcha políticas con impacto directo en el medio ambiente y en la cohesión social. El «factor liderazgo» tiene nuevamente aquí una importancia capital.
Conclusión:
1. Una gestión inteligente es aquella que tiene en claro sus objetivos y que orienta todos sus esfuerzos y recursos para alcanzar las metas establecidas. Parece sencillo, pero en la gestión es muy común perderse en el laberinto de la administración cotidiana y perder de vista el para qué de nuestras acciones.
2. Los atributos que debe tener una gestión; será de administrar racionalmente los recursos, saber dónde hay que utilizar las partidas disponibles, siempre en función de las metas preestablecidas. Hay que buscar el mayor grado de eficacia en la toma de decisiones y buscar en todo momento satisfacer los requerimientos de los usuarios de nuestro servicio.
3. Hay que invertir con inteligencia y no por costumbre. Hay que seguir un plan estratégico y no las circunstancias. Pero además una gestión inteligente debe rendir cuentas en forma sistemática. Es lo que la gente espera de nosotros. No sólo transparencia sino que se sepa a dónde estamos apuntando, cuál es nuestra visión y por qué hacemos lo que hacemos.
4. De acuerdo a un plan estratégico. Nunca guiados por la coyuntura. Por eso nos obligamos a tener reuniones periódicas con nuestro equipo de trabajo, para que las acciones cotidianas no nos lleven a desviarnos del rumbo establecido. Hay jerarquías, hay prioridades que no pueden descuidarse.
5. El diálogo con la comunidad es fundamental. Los organismos no pueden ser cajas negras sobre las que nadie sabe bien qué pasa. Esa forma caducó. Ahora hay que tener visibilidad y ser transparentes. Aún en organismos como el que me toca conducir que se caracteriza por el manejo de información confidencial. Pero eso no es impedimento para que la gente sepa qué estamos haciendo, ni para que seamos lo más receptivos posible respecto al resto de los que interactúan con el Registro. Siempre hay que escuchar para luego tomar decisiones.
6. Muchas veces se le critica al Estado la lentitud para resolver los problemas… Es cierto. La velocidad es una característica que hay que incorporar definitivamente. No alcanza con ser eficientes sino que hay que ser veloz. O mejor dicho, para ser eficientes y eficaces hay que ser ágiles, resolver casi en tiempo real. Si hoy la vida es online, nosotros tenemos que tender hacia eso. Hoy el trabajo tiene que ser en Red, es imposible seguir actuando en forma lineal y unidireccional como se hacía en forma tradicional. Y así como tenemos que acostumbrarnos a trabajar en Red debemos ser permeables a los cambios permanentes. La velocidad del cambio es un rasgo de nuestra época que no podemos desconocer.
7. Suele ocurrir también que los organismos del Estado parezcan impenetrables y eso contrasta con la atención personalizada de las empresas privadas… Nosotros siempre nos propusimos estar cerca de las necesidades de la gente. No tomamos una actitud pasiva. No esperamos sino que salimos a buscar a los que necesitan de nuestro servicio. Por eso nos descentralizamos. Estudiamos dónde estaba la demanda y nos movilizamos. Hoy hay distintas formas de estar cerca de la gente. Nos movilizamos físicamente, con la apertura de nuevos centros de atención, pero además incorporamos toda la tecnología necesaria para facilitar los trámites en forma virtual.
8. También es importante juntar a los distintos actores con los que interactuamos, escuchar y tomar decisiones es una fórmula que no falla. Así hemos podido construir herramientas sumamente útiles. Y todos se sienten parte de su gestación. Una gestión inteligente es inclusiva. No propone en forma lineal, construye entre todos, es colaborativa, como la lógica de las redes virtuales.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. ALVARADO, O. (1999). Gestión Educativa; Enfoques y Procesos. Fondo de Desarrollo Editorial Universidad de Lima. Lima – Perú.
2. CHUN C. (1999). La Organización Inteligente: El Empleo de la Información para dar Significado, Crear Conocimiento y Tomar Decisiones. OXFORD University Press. México D.F. –México.
3. DÍAZ A., CUELLAR E. (2010) Planificación y Gestión Inteligente un Instrumentos para la Políticas Sociales. Editado por el Ministerio de Administración Publica de Madrid – España. http://e-archivo.uc3m.es/bitstream/10016/7440/2/planificacion-gestion-inteligente-DS-2010.pdf
4. FERNÁNDEZ, M. (2001). Gestión de Instituciones Educativas Inteligentes. Mc. Graw-Hill Interamericana de España. S.A.U. Madrid – España
5. PELUFFO M. CATALAN E. (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Público. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES Santiago de Chile- Chile. www.preval.org/documentos/00427.pdf.
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